Неопределённость и тревога стали нормой.
правила меняются, партнёры уходят, маржа снижается.
что делать?
Кризис – это новые возможности
Результатов достигает тот, кто планирует успех и действует неспешно, но каждый день. И каждый день находит ответы на вопросы:
Как повысить продажи
Как построить систему учёта финансов
Как управлять персоналом эффективно
Как платить налоги и получать прибыль
Как построить маркетинг и PR
Реально ли сегодня планировать?
Кто поможет
найти ответы предпринимателю?
Мы — Ассоциация консалтинга практических достижений
Учредители прошли через 90-е, кризисы 2008, 2014, ковид, 2022 год и сегодняшнюю турбулентность. Вывели на рынок десятки продуктов и продали несколько бизнесов.
Мы собрали команду, которая умеет:
Мы собрали команду, которая умеет:
Сокращать расходы
не просто «резать», а решать, что и кто вам реально нужен
Находить новых партнёров
когда старые ушли или подняли цены
Строить сообщество вокруг бизнеса
чтобы клиенты сами вас рекомендовали
Настраивать систему
которая работает без вас, хотя бы на пару недель отпуска
Николай Самошенко
учредитель Ассоциации, коуч, предприниматель
Дарья Грановская
учредитель Ассоциации, бизнес-консультант
Эльвира Пикалёва
консультант по брендингу и стратегическому маркетингу
Наталья Мельникова
бизнес-трекер
Мария Попова
основатель Бизнес школы логистики, финансист
Миссия Ассоциации
Способствовать устойчивости и росту среднего бизнеса в условиях неопределённости — через простые инструменты и проверенные связи.
Внедряем ИИ в бизнес-процессы, управление и отчётность
Усиливаем бизнес искусственным интеллектом.
Автоматизация рутинных операций с помощью ИИ
Прогнозная аналитика и умные отчёты
Снижение ошибок в учёте и финансах
Кейсы клиентов Ассоциации
01
Как управленческий учёт и цифровая платформа превратили региональный стартап в федеральный актив с pre-IPO
Магазинов профессионального инструмента в Н.Новгороде нет. Покупатели заказывают вслепую или берут дешёвые аналоги. Сервиса нет. Рынок оборудования — советский хлам или случайные поставки. Реклама — газеты и сарафанное радио.
02
Как вывести сложный B2B-продукт на занятый рынок без рекламного бюджета: SOLO на РФ
Бренд никто не знает в России. Рынок поделен между Stihl и Husqvarna. Дистрибуции — ноль, сервиса — нет, запчасти не поставляются. Вальщики леса — консервативная каста, реклама на них не действует, только личные рекомендации.
03
Как запустить сложный B2B-продукт с нуля и достичь 1477% роста: российский стартап немецкого продукта Huch EnTEC
Российское представительство существовало только на бумаге. Продаж — ноль. Инвесторы готовы ждать 7 лет окупаемости, но требуют системы. Продукт сложный, технический. Клиенты — промышленные предприятия, они не доверяют новичкам.
04
Система оценки и мотивации для «Русского Стандарта»
Топ-менеджеры гонятся за годовыми бонусами: перед Новым годом затоваривают склады дистрибьюторов, получают премии, а первые полгода следующего года продажи стоят. Собственник вынужден лично принимать решение о бонусах.
05
Транспортная компания: как отказаться от дорогих сотрудников и увеличить парк
Владельцу насоветовали нанять дорогих специалистов и делать клиентский сервис. Но реальность: дефицит водителей, дорогой лизинг, маржа падает. В офисе 6 логистов с ФОТ 350 тыс., а машин всего 6. Собственник не может уйти в отпуск 5 лет.
06
Транспортно-экспедиционная компания: рост в 2 раза на падающем рынке
Оборот 103 млн руб./год, 5 машин. Рынок падает. Владелец выгорел, выполняет роль коммерческого директора. Команда не берёт на себя ответственность за рост.
07
Перезагрузка продаж в компании «Обоз»: как объединить команду
Отдел продаж продаёт мало. Менеджер по продажам не вызывает доверия у серьёзных клиентов. Операционный отдел устал отрабатывать невыгодные контракты. Команда не верит в продажи, нет общего языка между отделами.
08
Холдинг «Бронка Групп»: как аудит предотвратил финансовые потери
Управленческая структура размыта. Система оплаты труда не прозрачна, есть зоны риска по выплатам (переплаты, дублирование). Есть риск реальных финансовых потерь при принятии неправильных управленческих решений.
Что дальше?
Работа с первыми лицами
Работа с командами
Сопровождение бизнеса онлайн
Персональный консалтинг
10 000 ₽
Экспертиза для первых лиц в области:
Личный коучинг первого лица или руководителя компании
Антикризисные управленческие решения
Юридические вопросы
HR | Финансы | Маркетинг
Стратегические сессии
18 000 ₽
Определяем вектор развития бизнеса, когда надо:
Определить наиболее выгодные направления деятельности
Выработать план действий на ближайшие 2-3 месяца
Договориться с партнёрами
Тактические сессии (сессии операционных улучшений)
18 000 ₽
Разработаем план конкретных действий. Когда вы хотите:
Снизить сроки разработки и вывода на рынок продуктов
Повысить эффективность работы команды
Наладить взаимодействие между отделами
Вовлечь подчинённых в решение накопившихся проблем
Внешний СЕО
70 000 ₽
в месяц
Строим систему гибкого управления в неопределённости с использованием метода McKinsey и рамки Scrum. В сопровождение входит:
Живой чат с командой 24/6
Ежедневные летучки по 15 минут
2 тактические сессии по 1,5 часа с командой
Стратегическая сессия на 4 часа с собственником бизнеса
Заказать услугу
заполните форму и мы свяжемся с Вами
Как управленческий учёт и цифровая платформа превратили региональный стартап в федеральный актив с pre-IPO
01
Точка А. Управленческий хаос
- В 1997 году бизнес работал «на сарафанном радио» и газетах. Бухгалтерия и финблок вели учёт «для налоговой», не понимая реальной себестоимости.
- Никто не знал unit-экономику сервиса vs розницы vs опта.
- Любая попытка консолидации по филиалам — ручная работа на неделю.
- Капитализация бизнеса нулевая: инвестор не видел цифр, которым можно верить.
Точка Б. Порядок и продажа бизнеса
- Сеть из 12 магазинов и сервисов в ПФО и ЦФО.
- Впервые в отрасли — демо-центр JET (снижение CAC, рост LTV).
- Аудит pre-IPO подтвердил чистоту управленческой отчётности.
- Бизнес продан федеральной сети «Домовой» без пост-продажного участия основателя.
- Высокая оценка за счёт МСФО-отчётности и юнит-экономики.
Внедрённые инициативы и продукты
- Цифровая платформа на базе 1С и CRM — сквозная аналитика от касания до сервиса, автоматизация гарантийных ремонтов.
- Управленческий учёт на трёх уровнях (unit → филиал → группа по МСФО).
- Финансовая модель под pre-IPO: EBITDA, FCF, рабочий капитал, прогноз на 18 месяцев.
- Системное обучение финблока (МСФО, 1С:Управление холдингом) + непрерывная доработка модулей отчётности «нон-стоп».
Что даёт предпринимателю
- Прозрачность бизнеса vs хаос.
- Система учёта окупается при выходе в сделку.
- Обучение финблока — must-have для масштабирования.
- Готовность к продаже долей без скидки «за непрозрачность».
Как вывести сложный B2B-продукт на занятый рынок без рекламного бюджета: SOLO на РФ
02
Точка А. Ничего нет
- Немецкий бренд бензотехники — ноль узнаваемости в РФ. Рынок поделен между Stihl и Husqvarna.
- Дистрибуции нет, сервиса нет, запчастей нет.
- Аудитория — консервативные вальщики леса: только личные рекомендации.
- Внутри — KPI не заданы, учёт в Excel, совместный маркетинг отсутствует.
Точка Б. Бизнес узнаваем на рынке
- 50 дистрибьюторов от Калининграда до ДВ.
- Обученные сервисные центры на местах.
- Школа валки леса — отраслевой бренд и генератор лидов.
- Система KPI + 1С8 сократили ручное управление на 80%.
Внедрённые инициативы
- 1С:Управление торговлей и 1С8 — единый учёт остатков, заказов, маржинальности по 50 дистрибьюторам.
- Система KPI сотрудников и партнёров (обученные вальщики, сервис за 24 ч, доля гарантийных ремонтов, софинансирование маркетинга при выполнении плана).
- «Школа валки леса» — непрерывное обучение профессионалов, сертификация.
- Нон-стоп событийный маркетинг (спонсорство чемпионата России по валке леса, выставка Mitex, софинансирование локальных мероприятий партнёров).
Что даёт предпринимателю
- Выход на занятый рынок без миллионов на брендинг.
- Доступ к закрытому профессиональному сообществу.
- Софинансирование маркетинга — партнёры работают на ваш бренд.
Как запустить сложный B2B-продукт с нуля и достичь 1477% роста: российский стартап немецкого продукта Huch EnTEC
03
Точка А. Деятельность есть, денег — нет
- Представительство только на бумаге, продажи = 0.
- Инвесторы готовы ждать 7 лет, но требуют систему и финансовую дисциплину.
- Продукт — сложное промышленное оборудование, клиенты не доверяют новичкам.
- Внутренний хаос: нет управленческого учёта, KPI, бизнес-процессов.
Точка Б. Рост прибыли без ручного управления
- Рост 1477% в первый год.
- 140 млн руб. оборота за 6 лет на холодном рынке.
- Окупаемость ровно за 7 лет по плану МСФО.
- Ручное управление Николаем Самошенко сокращено после 2-го года.
- Возможность запускать 3-4 инновации в год без перегрузки.
Внедрённые инициативы
- 1С:ERP Управление предприятием — единый контур закупки–склад–отгрузка–сервис–финансы, интеграция с немецкой ERP.
- МСФО-отчётность — инвестиционная модель на 7 лет с помесячной детализацией, P&L, Cash Flow, Balance Sheet.
- Система KPI (коммерция, техспециалисты, дистрибьюторы).
- Проектный подход при внедрении инноваций — каждая инициатива как проект: project-owner, бюджет, сроки, пост-проектный анализ ROI.
Что это даёт предпринимателю
- Запуск сложного B2B с нуля силами нашей команды (функции CEO и коммерческого директора на старте).
- Финансовая модель по МСФО — инструмент переговоров с инвесторами.
- 1С:ERP превращает хаос в управляемый конвейер.
- KPI и проектный подход масштабируют успех без героизма одного-двух сотрудников.
Система оценки и мотивации для «Русского Стандарта» (в рамках проекта McKinsey)
04
Точка А (2006 год)
Топ-менеджеры гонятся за годовыми бонусами: перед Новым годом затоваривают склады дистрибьюторов, получают премии, а первые полгода следующего года продажи стоят. Собственник вынужден лично принимать решение о бонусах.
Точка Б
- Внедрена система мотивации, где главное — долгосрочные результаты (отсроченные бонусы, инвестиционные опционы).
- Разработана модель компетенций и система оценки по всему холдингу «Русский Стсандарт».
Что это даёт вам, предпринимателю
- Мы умеем настроить мотивацию, чтобы ключевые сотрудники думали на годы вперёд, а не до следующей премии.
- Мы поможем вам отличить реально ценного управленца от того, кто просто красиво отчитывается.
Транспортная компания в Челябинске: отказаться от дорогих сотрудников и увеличить парк
05
Точка А (2023 год)
Владельцу насоветовали: «Нанять крутого руководителя логистов за 150 тыс., экспедиторов за 80 тыс., делать клиентский сервис». Но реальность: дефицит водителей, лизинг дорогой, маржа падает. В офисе 6 логистов с ФОТ 350 тыс., а машин всего 6 Собственник не может уйти в отпуск 5 лет.
Точка Б
- Разобрались: в этой компании логист — по сути диспетчер по скрипту. Не нужны сверхспособности.
- Уволили 4 дорогих логистов, наняли 3 начинающих (ФОТ 150 тыс.) — и машин стало 11 (взяли в лизинг).
- Наняли молодого технологичного начальника колонны.
- Наняли специалиста по подбору водителей за 15 тыс. в месяц на фрилансе — все вакансии закрыты.
- Простои снизили на 70% за счёт утренних планёрок и системы контроля заявок.
- Собственник впервые за 5 лет ушёл в отпуск с выключенным телефоном.
Что это даёт вам, предпринимателю
- Мы поможем вам не нанимать дорогих «звёзд», которые вам не нужны.
- Мы научим сокращать ФОТ без потери результата — иногда даже с ростом.
- Мы покажем, как выращивать руководителей из своих людей — это дешевле и надёжнее.
- Вы сможете уйти в отпуск и не бояться, что всё развалится.
Транспортно-экспедиционная компания «Абсолют»: рост в 2 раза на падающем рынке
06
Точка А (декабрь 2023)
Оборот 103 млн руб./год, 5 машин. Рынок падает. Владелец выгорел, выполняет роль коммерческого директора. Команда не берёт на себя ответственность за рост.
Точка Б (декабрь 2024)
- Проведены 2 стратегические сессии (по 4 часа).
- Владелец стал работать спринтами.
- Финансовый директор взял на себя управление ростом и вместе с командой увеличил оборот до 200+ млн (в 2 раза) при падающем рынке.
- Куплена ещё одна машина, наняты дополнительные логист и маркетолог.
Что это даёт вам, предпринимателю
- Мы поможем вам вытащить себя из операционки — даже если вы привыкли всё контролировать.
- Мы научим команду думать как собственники — через стратегические сессии.
- Вы сможете расти на падающем рынке — это системная работа.
ОБОЗ. Перезагрузка продаж: как объединить команду
07
Точка А
Отдел продаж продаёт мало. Менеджер по продажам не вызывает доверия у серьёзных клиентов: не погружается в продукт, не ездит на личные встречи. Операционный отдел устал отрабатывать невыгодные контракты, которые приносит отдел продаж. В некоторых направлениях функцию продаж передали экспертам из других отделов, но у них не хватает времени на привлечение клиентов. Команда не верит в продажи, нет общего языка между отделами.
Точка Б
- Провели 3 стратегические сессии по 2,5 часа каждая (проблематизация, поиск решений, комплекс мер).
- Менеджер по продажам сам осознал, что у него нет авторитета в команде, и ушёл.
- Руководители подразделений единогласно выбрали менеджера проекта по перезагрузке продаж.
- Команда начала внедрять те меры, которые сама разработала на сессиях.
- Появились общие задачи из сферы продаж, которые объединили отделы (операционный, экспертный, продажи).
Что это даёт вам, предпринимателю
- Мы не заставляем сразу нанимать дорогого РОПа. Сначала разбираемся, почему не продают. Часто проблема не в «слабом менеджере», а в том, что продажи оторваны от реальности.
- Мы проводим сессии не только с продажниками, а со всеми: операторы, логисты, эксперты. Они сами видят, как помочь продавать, и начинают это делать.
- Продажи перестают быть «чужой функцией». Появляются общие проекты, которые сшивают команду.
Как аудит холдинга Бронка Групп за полгода предотвратил финансовые потери и дал чёткую структуру
08
Точка А (2017 год)
Управленческая структура размыта: непонятно, кто за что отвечает, особенно между УК и бизнес-единицами. Система оплаты труда не прозрачна, есть зоны риска по выплатам (переплаты, дублирование). Есть риск реальных финансовых потерь при принятии неправильных управленческих решений.
Точка Б (2018 год)
- За 7 месяцев проведены: аудит функционала 200 сотрудников, аудит системы оплаты труда и зон риска, аудит организационно-управленческой структуры.
- Разработана методология работы с персоналом, оценка функций верхнего уровня и зон ответственности между УК и бизнес-единицами.
- Создан проект политики управления взаимодействием между УК и бизнес-единицами.
- В итоге компания получила прозрачную структуру и регламенты.
Что это даёт вам, предпринимателю
- Мы заходим в компанию на несколько месяцев и честно показываем: где вы переплачиваете, где люди ничего не делают, где структура провоцирует конфликты.
- Мы указываем на конкретные зоны, где при неправильном решении вы потеряете деньги. И предлагаем, как этого избежать.
- Вы перестаёте мучиться вопросом «увольнять или не увольнять». Мы даём критерии, кого оставить, а с кем прощаться, без эмоций.
- Если у вас несколько юрлиц или бизнесов, мы настраиваем правила игры между УК и каждой «дочкой». Чтобы не было войн за ресурсы и ответственность. Вы получаете рабочие документы (регламенты, положения), которые можно сразу внедрять.
Сайт использует cookie-файлы, чтобы сделать ваше пребывание на нем максимально удобным. Оставаясь на сайте, вы даете свое согласие на обработку персональных данных в порядке, указанном в Политике конфиденциальности.
